戰(zhàn)略管理是什么？戰(zhàn)略規(guī)劃是什么？戰(zhàn)略管理(Strategic management)是指對(duì)一個(gè)企業(yè)或組織在一定時(shí)期的全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。
戰(zhàn)略管理
從企業(yè)未來(lái)發(fā)展的角度來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計(jì)劃（Plan），而從企業(yè)過(guò)去發(fā)展歷程的角度來(lái)看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來(lái)看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position）。而從企業(yè)層次來(lái)看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中采用的一種計(jì)謀（Ploy）。這是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略比較全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998）。
戰(zhàn)略規(guī)劃：
戰(zhàn)略分析
戰(zhàn)略管理趨勢(shì)
進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，動(dòng)蕩的經(jīng)營(yíng)環(huán)境動(dòng)搖了企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的信仰。隨著環(huán)境不確定性的急劇增加，企業(yè)越來(lái)越難以保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論對(duì)此又無(wú)能為力，反叛傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論的呼聲便日益高漲。正是在這樣的背景下，以環(huán)境不確定性、未來(lái)不可預(yù)測(cè)性、系統(tǒng)復(fù)雜性和發(fā)展非均衡性為基礎(chǔ)的“后現(xiàn)代”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論應(yīng)運(yùn)而生。
“后現(xiàn)代”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論其實(shí)并不是一個(gè)體系化的理論，尚處在形成和演化過(guò)程之中，很不完善。之所以稱為“后現(xiàn)代”，是因?yàn)樵谡軐W(xué)和社會(huì)學(xué)中，“后現(xiàn)代”意味著對(duì)理性、必然性、確定性的反叛和解構(gòu)，后現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論所強(qiáng)調(diào)的，正是不確定性、隨機(jī)性、直覺性、偶然性、試錯(cuò)性、應(yīng)急性、學(xué)習(xí)性、自組織性和自適應(yīng)性等特征，長(zhǎng)松咨詢認(rèn)為其主要觀點(diǎn)如下。
戰(zhàn)略的發(fā)展過(guò)程
現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略往往不是理性和計(jì)劃的結(jié)果，而是不斷試錯(cuò)的結(jié)果。環(huán)境的不確定必然導(dǎo)致企業(yè)不斷嘗試與修改自己的對(duì)策，這些應(yīng)試對(duì)策的逐步積累就形成了戰(zhàn)略。尤其是當(dāng)企業(yè)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)無(wú)法應(yīng)對(duì)外部復(fù)雜環(huán)境時(shí)，不妨摸著石頭過(guò)河，從試錯(cuò)中尋找解決方案。同時(shí)，既然外部世界如此復(fù)雜多變，高層管理者的主要職責(zé)不是程式化地制定戰(zhàn)略，而是管理組織學(xué)習(xí)。通過(guò)學(xué)習(xí)尤其是組織學(xué)習(xí)（Organizational Learning），企業(yè)才能應(yīng)對(duì)不確定性，才能在一種漸進(jìn)式的學(xué)習(xí)過(guò)程中創(chuàng)建出企業(yè)的戰(zhàn)略。新世紀(jì)以來(lái)的學(xué)習(xí)型組織理論進(jìn)一步認(rèn)為，只為適應(yīng)與生存而學(xué)習(xí)是不夠的，必須創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)，才能將企業(yè)打造成為一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平化和人性化的可持續(xù)發(fā)展組織。
戰(zhàn)略是一種意圖
哈默爾和普拉哈拉德曾提出的“戰(zhàn)略是一種意圖”著名論斷，越來(lái)越契合當(dāng)下的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。所謂意圖，是指一種最終追求的目標(biāo)。意圖雖然僅僅是一種直覺或愿望，并不具體明晰，當(dāng)然更談不上完善，但它卻扮演了“羅盤”的角色。在充滿高度不確定性和存在大量偶然性的現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境中，在變化越來(lái)越快的市場(chǎng)上，即使是最好的戰(zhàn)略也不可能給企業(yè)一個(gè)完全確定的既定路線。因此，作為指引方向和導(dǎo)航的“羅盤”，遠(yuǎn)比具體而詳盡的“地圖”重要得多。
戰(zhàn)略是一個(gè)應(yīng)急過(guò)程
明茨伯格（H.Mintzberg）和沃特斯（J.Waters）指出，合適的戰(zhàn)略制定與決策過(guò)程，依賴于環(huán)境波動(dòng)的程度，一個(gè)好的戰(zhàn)略應(yīng)該能夠給企業(yè)多種選擇，并配有相應(yīng)的應(yīng)急措施。企業(yè)可以對(duì)這些選擇做出清晰的權(quán)衡，同時(shí)又能適應(yīng)市場(chǎng)上迅速發(fā)生的變化。為了提高應(yīng)急能力，企業(yè)應(yīng)該把自己錘煉成為“自組織”、“自適應(yīng)”的組織。對(duì)于“自組織”的強(qiáng)調(diào)和推崇，成為1990年代后期許多企業(yè)管理論著的主要特征。這些理論徹底放棄了機(jī)械式的戰(zhàn)略模式和組織模式，代之以更激動(dòng)人心和革命性的有機(jī)模式——自組織模式。自組織和自適應(yīng)理論認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃的程序和結(jié)果都應(yīng)該和現(xiàn)實(shí)緊密相連；組織的自發(fā)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，可以使企業(yè)更好地適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境。
規(guī)劃模式
4C戰(zhàn)略模型 [2]  由錫恩集團(tuán)創(chuàng)始人姜汝祥博士提出并創(chuàng)立的，是一個(gè)探尋企業(yè)持續(xù)興盛的操作框架和模型,回答了如何使企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的四個(gè)基本地問(wèn)題：第一，如何凝聚員工？第二，如何在時(shí)間上讓業(yè)務(wù)獲得持續(xù)？第三，如何基于客戶價(jià)值戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？第四，公司如何在客戶與員工的基點(diǎn)之上，獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力？
第一個(gè)C是Convergence――凝聚人心
具體內(nèi)容包括遠(yuǎn)景, 核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo) 。
第二個(gè)C是Coordination――整合業(yè)務(wù)鏈
具體內(nèi)容為通過(guò)對(duì)三層業(yè)務(wù)鏈地整合, 獲得今天 ，明天與未來(lái)地業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排！
第三個(gè)C為Core business――集中核心業(yè)務(wù)。
具體內(nèi)容是以核心業(yè)務(wù)為利潤(rùn)區(qū)構(gòu)筑企業(yè)比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
第四個(gè)C為Core competence――培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力
具體內(nèi)容是以核心競(jìng)爭(zhēng)能力為基點(diǎn)構(gòu)造企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
人力資源管理體系的設(shè)計(jì)常因企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不同，組織發(fā)展階段不同，企業(yè)中人員能力現(xiàn)狀不同而不同，咨詢實(shí)踐中將其歸納為三種主要導(dǎo)向的人力資源管理體系：
1、基于能力的人力資源管理體系；
2、基于業(yè)績(jī)的人力資源管理體系；
3、基于角色/責(zé)任的人力資源管理體系。
六大原則
(一)適應(yīng)環(huán)境原則來(lái)自環(huán)境的影響力在很大程度上會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展方向。戰(zhàn)略的制定一定要注重企業(yè)與其所處的外部環(huán)境的互動(dòng)性。
(二)全程管理原則戰(zhàn)略是一個(gè)過(guò)程，包括戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、控制與評(píng)價(jià)。在這個(gè)過(guò)程中，各個(gè)階段互為支持、互為補(bǔ)充的，忽略其中任何一個(gè)階段，企業(yè)戰(zhàn)略管理都不可能成功。
(三)整體最優(yōu)原則戰(zhàn)略管理要將企業(yè)視為一個(gè)整體來(lái)處理，要強(qiáng)調(diào)整體最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。戰(zhàn)略管理不強(qiáng)調(diào)企業(yè)某一個(gè)局部或部門的重要性，而是通過(guò)制定企業(yè)的宗旨、目標(biāo)來(lái)協(xié)調(diào)各單位、各部門的活動(dòng)，使他們形成合力。
(四)全員參與原則由于戰(zhàn)略管理是全局性的，并且有一個(gè)制定、實(shí)施、控制和修訂的全過(guò)程，所以戰(zhàn)略管理絕不僅僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理部門的事，在戰(zhàn)略管理的全過(guò)程中，企業(yè)全體員工都將參與。
(五)反饋修正原則戰(zhàn)略管理管理涉及的時(shí)間跨度較大，一般在五年以上。戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程通常分為多個(gè)階段，因此分步驟的實(shí)施整體戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，環(huán)境因素可能會(huì)發(fā)生變化。此時(shí)，企業(yè)只有不斷的跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應(yīng)性。
(六)從外往里原則卓越的戰(zhàn)略制定是從外往里而不是從里往外。
失敗原因
缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略變化頻繁；
盲目追逐市場(chǎng)熱點(diǎn)，企業(yè)投資過(guò)度多元化；
戰(zhàn)略決策隨意性較大，缺乏科學(xué)的決策機(jī)制；
對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的認(rèn)識(shí)和分析盲目，缺乏量化的客觀分析；
企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃流于書面報(bào)告，沒有明確的切實(shí)可行的戰(zhàn)略目標(biāo)；
企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃難以得到中高層的有力支持，也沒有具體的行動(dòng)計(jì)劃。
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