經(jīng)濟(jì)社會(huì)在不斷發(fā)展變化，企業(yè)管理層對(duì)于CFO的期望，正從以前的偏重于做好一個(gè)管家向如今的偏重于成為一個(gè)戰(zhàn)略家甚至改革推動(dòng)者轉(zhuǎn)變。與此同時(shí)，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)變得更加重要。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)已經(jīng)不能滿足企業(yè)決策的需要，現(xiàn)在企業(yè)需要加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)，通過大量的非財(cái)務(wù)信息來解釋財(cái)務(wù)信息并利用外部信息解釋未來，判斷未來。當(dāng)前正值中國各項(xiàng)改革推進(jìn)之時(shí)，可以預(yù)料，管理會(huì)計(jì)必將在中國迎來快速的發(fā)展。管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型在何方？
向價(jià)值創(chuàng)造型管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型
“市場和環(huán)境越來越復(fù)雜，越來越不確定，越來越不可預(yù)測。我們傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)那一套基于預(yù)測的管理，受到了非常大的挑戰(zhàn)。”海爾集團(tuán)管理模式創(chuàng)新研究院院長彭家鈞坦言。
管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型在何方？彭家鈞給出了三個(gè)方向。
*9個(gè)轉(zhuǎn)型是從原來基于會(huì)計(jì)的管理向基于戰(zhàn)略的管理轉(zhuǎn)型。原來不管是預(yù)算還是業(yè)績平臺(tái)等，都是基于會(huì)計(jì)去執(zhí)行的，今后要納入戰(zhàn)略范疇。第二個(gè)轉(zhuǎn)型是從原來基于戰(zhàn)略的知識(shí)型的管理會(huì)計(jì)向驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略變革和組織變革的管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。面臨市場挑戰(zhàn)的變化，不能再像以前一樣等著領(lǐng)導(dǎo)決策，應(yīng)該讓員工自主去做一些決策。第三個(gè)轉(zhuǎn)型是從傳統(tǒng)控制型管理會(huì)計(jì)向價(jià)值創(chuàng)造型管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。控制的出發(fā)點(diǎn)是讓組織按照管理層制定的路線去執(zhí)行，但在執(zhí)行的過程中，企業(yè)可能會(huì)遇到外部風(fēng)險(xiǎn)和環(huán)境因素的動(dòng)態(tài)變化，需要去實(shí)時(shí)調(diào)整，應(yīng)該給員工更多的自主權(quán)，從而更好地創(chuàng)造價(jià)值。
彭家鈞說，海爾一直在品牌和管理創(chuàng)新上做著積極的探索。“我們現(xiàn)在已經(jīng)提出了五個(gè)戰(zhàn)略階段，在當(dāng)前的網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，我們已經(jīng)進(jìn)入第五個(gè)階段，即網(wǎng)絡(luò)化的戰(zhàn)略階段。在這個(gè)階段，我們追求的是‘三無’的目標(biāo)，即管理無領(lǐng)導(dǎo)、組織無邊界、供應(yīng)無尺度。”管理無領(lǐng)導(dǎo)就是每個(gè)員工應(yīng)該是自主經(jīng)營、自主管理的，不需要領(lǐng)導(dǎo)去指揮和控制。組織無邊界就是公司不再是原來那種去追求規(guī)模的單個(gè)企業(yè)，而是要去搭建一個(gè)沿著用戶需求、滿足用戶需求的配置全球資源的平臺(tái)，所有的企業(yè)都在這個(gè)平臺(tái)上共享價(jià)值。供應(yīng)無尺度就是原來垂直的、單向的產(chǎn)供銷流程已經(jīng)滿足不了用戶的需求了，公司需要形成一個(gè)同步的、產(chǎn)供銷一體的、包括上下游企業(yè)合作的、能夠滿足用戶個(gè)性化需求的、動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)響應(yīng)的供應(yīng)鏈體系，這也意味著從原來的以企業(yè)為中心的供應(yīng)鏈導(dǎo)向變成了以用戶為中心的需求鏈導(dǎo)向。
基于“三無”目標(biāo)，海爾在管理方面做了很多的創(chuàng)新，其中最重要的是三張表。
*9張就是戰(zhàn)略損益表。彭家鈞介紹說，傳統(tǒng)的損益表是以利潤大小特別是以股東的利潤大小來衡量的，其只是一個(gè)數(shù)量的概念，沒有戰(zhàn)略的內(nèi)涵，也沒有實(shí)現(xiàn)結(jié)果的路徑，不一定滿足戰(zhàn)略的方向。比如傳統(tǒng)的考核銷量的方式會(huì)驅(qū)動(dòng)員工去拼命壓庫存、降低應(yīng)收賬款以及降價(jià)，現(xiàn)在增加一個(gè)戰(zhàn)略的維度后，這種違背戰(zhàn)略方向?qū)崿F(xiàn)的績效因?yàn)槔速M(fèi)了資源，對(duì)于員工來說反而是一個(gè)損失，這樣考核后，公司的戰(zhàn)略不再是高高在上了，而是能夠滲透到底層的員工和組織單元中去了。
第二張就是日清表。傳統(tǒng)以月為單位、以公司為主體的信息報(bào)告，已經(jīng)滿足不了海爾的實(shí)時(shí)的管理需求?，F(xiàn)在海爾每個(gè)團(tuán)隊(duì)每天都有預(yù)算差異的顯示，他們自我適應(yīng)、自我調(diào)整，從而動(dòng)態(tài)地進(jìn)行績效改進(jìn)，而不是等到事后報(bào)告結(jié)果再去調(diào)整。
第三張表就是人單籌表。所謂的人就是員工，所謂的單就是用戶，海爾推行這個(gè)模式的目標(biāo)，是希望員工不再是聽領(lǐng)導(dǎo)的，而是聽用戶的，就是建立員工自主滿足用戶需求的機(jī)制。海爾提出，員工掙夠經(jīng)營費(fèi)用，盈虧可以分享，這樣員工的積極性就調(diào)動(dòng)起來了。
“通過這三張表，我們最終是希望實(shí)現(xiàn)‘三自’，即員工的自驅(qū)動(dòng)、組織的自運(yùn)轉(zhuǎn)、體系的自創(chuàng)新。”彭家鈞說，這個(gè)探索與整個(gè)管理會(huì)計(jì)的價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型是非常吻合的。