事業(yè)部制組織機(jī)構(gòu)的定義

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是指在企業(yè)內(nèi)部以產(chǎn)品、地區(qū)或顧客為依據(jù)，將相關(guān)的研究開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等部門結(jié)合成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)通常適用于面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)類型的大型企業(yè)。

當(dāng)企業(yè)逐步成長(zhǎng)，擁有多個(gè)產(chǎn)品線之后，或者當(dāng)市場(chǎng)迅速擴(kuò)張，要求企業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)時(shí)，企業(yè)的協(xié)調(diào)管理就變得比較困難，總經(jīng)理對(duì)于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指揮就會(huì)出現(xiàn)顧此失彼的情況，于是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)運(yùn)而生。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)就是按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或地區(qū)將企業(yè)人易劃歸不同的事業(yè)部，企業(yè)總部負(fù)責(zé)計(jì)劃、協(xié)調(diào)和安排資源，事業(yè)部則承擔(dān)運(yùn)營(yíng)和自身的戰(zhàn)略規(guī)劃責(zé)任，即制定戰(zhàn)略不再只是高層管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)，業(yè)務(wù)屏和職能層的管理者都在其各自的層級(jí)參與戰(zhàn)略制定。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

1、公司實(shí)行“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”管理體制，即在集中領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理。

2、公司相應(yīng)分為三個(gè)層次：投資決策中心(公司總部)、利潤(rùn)中心(各事業(yè)部)、成本中心(事業(yè)部所設(shè)置的生產(chǎn)部門和相關(guān)職能機(jī)構(gòu))。

3、公司總部作為投資決策中心，負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，不再參與具體的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，總部主要抓住“用人權(quán)”和“財(cái)權(quán)”，即如分配財(cái)力和如派出各事業(yè)部經(jīng)理，并利用利潤(rùn)等指針對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。

4、公司按產(chǎn)品或地區(qū)分別成立若干個(gè)事業(yè)部。該項(xiàng)產(chǎn)品或地區(qū)的全部業(yè)務(wù)，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，原料采購(gòu)，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的指示進(jìn)行工作，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其所管的事業(yè)部和研制、技術(shù)等輔助部門。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：它充分發(fā)揮了各事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展需要;也使集團(tuán)公司高層擺脫了日常管理事務(wù)，集中精力思考戰(zhàn)略管理問題。同時(shí)，各事業(yè)部經(jīng)理人員輪崗培訓(xùn)更有利于企業(yè)綜合管理人員的培養(yǎng)。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：這種組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)分權(quán)，它所帶來的弊端就是指揮不靈，機(jī)構(gòu)重疊;集團(tuán)公司與各事業(yè)部基層單位信息溝通的渠道加長(zhǎng)，不利于統(tǒng)一指揮。同時(shí)，事業(yè)部日常管理工作對(duì)各事業(yè)部經(jīng)理人員要求較高。

事業(yè)部制

事業(yè)部制是一種常見的組織結(jié)構(gòu)形式，最早起源、應(yīng)用于美國(guó)通用公司。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)又稱分公司制結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制是為滿足 企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和多樣化經(jīng)營(yíng)對(duì)組織機(jī)構(gòu)的要求而產(chǎn)生的一種組織結(jié)構(gòu)形式。具體的設(shè)計(jì)思路為: 在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，把分權(quán)管理與獨(dú)立核算結(jié)合在一起，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)(顧客) 劃分經(jīng)營(yíng)單位，即事業(yè)部。每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和特定的市場(chǎng)，能夠完成某種產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的全部職能。事業(yè)部不是獨(dú)立的法人企業(yè)，但具有較大的經(jīng)營(yíng)權(quán)限，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，是一個(gè)利潤(rùn)中心，從經(jīng)營(yíng)的角度上來說，事業(yè)部與一般的公司沒有什么太大的不同。

起源

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最早起源于美國(guó)的通用汽車公司。20世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順。當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于1924年 完成了對(duì)原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型,因而事業(yè)部制又稱”斯隆模型”。同時(shí)，也被稱為“聯(lián)邦分權(quán)制”。

劃分與職能

事業(yè)部制，就是按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客(市場(chǎng))等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下，擁有完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理的職能，同時(shí)也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。

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