讓CFO扮演好“四重角色”你的公司才有希望成為大贏家
“近年來，我常被問到的很多問題，已經(jīng)無法用財務(wù)數(shù)據(jù)來解釋，必須通過經(jīng)營數(shù)據(jù)才能回答。”這是一家中國制造業(yè)上市公司CFO（首席財務(wù)官）發(fā)出的感慨。
傳統(tǒng)的財務(wù)三張表已無法幫助企業(yè)應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)，而這種變化背后的浪潮，也進(jìn)一步席卷到企業(yè)“財務(wù)大總管”身上。
2017年2月，亞馬遜的市值一度達(dá)到了3983.79億美元，超過了美國8大零售商的總和。對于這家上市以來經(jīng)歷了20年虧損的公司，僅憑它的財務(wù)數(shù)據(jù)無法對其商業(yè)模式所蘊(yùn)藏的潛力做出正確的判斷。
對于CFO來說，要想準(zhǔn)確評價自家企業(yè)和競爭對手的業(yè)務(wù)狀況，他們就必須超越單一的財務(wù)指標(biāo)，在轉(zhuǎn)型的十字路口實現(xiàn)蛻變。
企業(yè)已不再需要傳統(tǒng)的“賬房先生”
德勤（中國）在其“勤創(chuàng)空間”內(nèi)部設(shè)立了“CFO轉(zhuǎn)型實踐工作坊”，幫助企業(yè)CFO順應(yīng)時代變化，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。德勤CFO菁英計劃全國領(lǐng)導(dǎo)合伙人周錦昌向界面新聞記者分享了他們的調(diào)研結(jié)果——如今企業(yè)的CFO人選呈現(xiàn)出了更加多元化的分布趨勢，不再局限于專業(yè)的財務(wù)人員，甚至有律師和IT工作者。
這是因為，CFO身份和使命正悄然發(fā)生著變化，“做賬”工作已經(jīng)不再是企業(yè)對他們的全部期望。
過去，作為經(jīng)營者，CFO首先需要高效履行財務(wù)部門的核心職責(zé)，利用預(yù)算等工具維持企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)能力、人才、成本與服務(wù)水平之間的平衡；作為管控者，CFO需要保障和維護(hù)企業(yè)的重要資產(chǎn)，并通過三張財務(wù)報表向管理者、股東和投資者準(zhǔn)確匯報企業(yè)的財務(wù)局面與運營狀況。
“這是傳統(tǒng)意義上CFO的兩個角色。“周錦昌認(rèn)為，大部分企業(yè)的財務(wù)經(jīng)營與管理工作，已經(jīng)被CFO妥善完成。
但是，隨著全球經(jīng)濟(jì)前景不確定性加強(qiáng)、市場增速放緩，企業(yè)所面臨的行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)不斷變化、數(shù)字化浪潮的波濤洶涌，財務(wù)工作的邊界也在進(jìn)一步消亡，和業(yè)務(wù)工作進(jìn)一步融合。
僅憑上述兩個角色，CFO遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能幫助投資者或管理者有效控制成本、提高企業(yè)價值、吸引資本關(guān)注。周錦昌強(qiáng)調(diào)：“CFO不能只對財務(wù)數(shù)據(jù)敏感，同時也要對經(jīng)營數(shù)據(jù)保持洞察。”
如今，企業(yè)開發(fā)一項新業(yè)務(wù)的首要目的未必都是賺錢，而在于構(gòu)建自身的商業(yè)模式，如建設(shè)微信平臺的意義就在于通過聚集大量用戶，幫助騰訊實現(xiàn)“連接一切”的生態(tài)體系；京東、小米等在財務(wù)數(shù)據(jù)上尚未實現(xiàn)盈利的企業(yè)，已經(jīng)通過“講故事”為未來的事業(yè)版圖構(gòu)建基礎(chǔ)，從而獲得了高額估值，幫助他們持續(xù)投資；在消費升級時代里，企業(yè)所能吸引的消費者行為（consumer behavior），已經(jīng)超越了短期利潤，成為資本市場更為關(guān)心的內(nèi)容。
CFO所領(lǐng)導(dǎo)的財務(wù)工作，不僅與金融市場、項目估價、風(fēng)險管理息息相關(guān)，還要與產(chǎn)品研發(fā)、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)核心競爭力建立其緊密互助的關(guān)系。周錦昌對界面新聞記者說：“財報好看的公司，未必比不好看的更具有發(fā)展前景。”
CFO的職能，已經(jīng)從財務(wù)管理上升到了企業(yè)價值管理。通過揭示用戶數(shù)據(jù)與財務(wù)之間的關(guān)系，幫助企業(yè)將數(shù)據(jù)變現(xiàn)，并實現(xiàn)事前決策，也是CFO的份內(nèi)職責(zé)。
由此，勤創(chuàng)空間CFO轉(zhuǎn)型實踐工作坊著重強(qiáng)調(diào)新商業(yè)環(huán)境為其帶來的另外兩個角色。
推動者：通過促進(jìn)企業(yè)上下的一致行為，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略和財務(wù)目標(biāo)，同時營造風(fēng)險智能文化（一種自下而上的風(fēng)險管理，通過數(shù)據(jù)、信息進(jìn)行消化、思考，行動，然后成為一種智慧）；
戰(zhàn)略者：以長遠(yuǎn)的眼光，協(xié)助CEO把控企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)方向，以及制訂并購、融資、資本市場的長期戰(zhàn)略。
這一轉(zhuǎn)型趨勢也得到了當(dāng)事人的認(rèn)同。根據(jù)德勤發(fā)布的《2016年第三季度中國首席財務(wù)官調(diào)查》，大部分CFO（78%）都認(rèn)為隨著信息技術(shù)對行業(yè)的滲透，自己迫切需要突破傳統(tǒng)財務(wù)視野；幾乎所有民營企業(yè)CFO（94%）均表示他們在積極參與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，并作為核心管理層成員參與轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的制定。
完整的四重角色，能讓企業(yè)擁有卓越的“二號人物”
其實，一名優(yōu)秀的CFO往往是總裁/CEO最有力的候選人之一。
放眼全球，CFO接替CEO的案例屢見不鮮，百事CEO英德拉·盧英德（Indra Krishnamurthy Nooyi）、西門子CEO喬伊·凱瑟（Joe Kaeser）、前愛立·信CEO詹·弗萊克哈默（Jan Frykhammar）、新浪董事長曹國偉、天貓總裁張勇都是從企業(yè)內(nèi)部的CFO起家。
這是因為，作為財務(wù)工作的總負(fù)責(zé)人，CFO對于企業(yè)戰(zhàn)略的引導(dǎo)和業(yè)務(wù)的預(yù)判具有天然的優(yōu)勢。他們需要持續(xù)和組織的各大條線進(jìn)行溝通、調(diào)查和合作，對每個部門的業(yè)務(wù)需求與經(jīng)營狀況都了然于胸，從而制作預(yù)算、經(jīng)營財務(wù)命脈、管理公司資產(chǎn)。因此，與其它領(lǐng)導(dǎo)者相比，CFO們的經(jīng)營視野往往更加開闊。
如果你的企業(yè)能有一位卓越的CFO，他往往能夠在關(guān)鍵節(jié)點或救你于水火之中，或幫助你開疆辟壤。原聯(lián)想集團(tuán)高級副總裁兼CFO馬雪征，就曾因主導(dǎo)聯(lián)想與IBM PC部的并購案而名聲大噪。巨力集團(tuán)副總裁兼CFO徐向榮也曾表示，CFO應(yīng)該“放在公司副駕駛的位置，這樣能時刻提醒企業(yè)在行駛過程中可能會遇到的風(fēng)險”。
德勤對此也深表認(rèn)同。周錦昌認(rèn)為，CFO一旦完成了上述的四個角色，即可成為企業(yè)內(nèi)部僅次于CEO的二號人物，甚至是CEO最有力的接班人。
但是，如果企業(yè)的CFO仍只在財務(wù)的一畝三分地內(nèi)原地踏步，不成長為企業(yè)的推動者和戰(zhàn)略者，他所具備的協(xié)同優(yōu)勢就會形同虛設(shè)，讓企業(yè)的財政工作成為無水之源、無木之本，使戰(zhàn)略部署失去缺乏財務(wù)臂膀的支持。最終企業(yè)會在無形中放緩變革速度，被不斷崛起的競爭對手迅速甩在身后。
盡管董事會和CEO都急需CFO成為其戰(zhàn)略上的合作伙伴，監(jiān)管其它關(guān)鍵運營環(huán)節(jié)，但是，能同時完成“四個角色”任務(wù)的CFO還在少數(shù)。周錦昌向界面新聞記者表示：“在我們工作坊的調(diào)研中也發(fā)現(xiàn)，多數(shù)CFO只做到了經(jīng)營者和管控者這兩種角色。”
隨著企業(yè)對其職能的要求不斷提高，CFO人選的更替也更加頻繁，這對組織的穩(wěn)定性造成了不良影響。
為什么CFO很少執(zhí)行后兩種角色任務(wù)？
其實，作為企業(yè)治理結(jié)構(gòu)發(fā)展到一個新階段的產(chǎn)物，CFO（Chief Financial Office）最早出現(xiàn)于20世紀(jì)70年代的美國。他們同時進(jìn)入董事決策層和經(jīng)理執(zhí)行層，以股東價值創(chuàng)造為基礎(chǔ)，參與公司戰(zhàn)略，從而對企業(yè)管理起到重要作用。
安然、世通等系列財務(wù)丑聞引爆之后，美國有關(guān)法規(guī)規(guī)定，CFO應(yīng)當(dāng)分別向管理層的CEO和治理層的審計委員會匯報工作。這種雙重身份，使他們在企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計和實施方面，更被寄予厚望。
成熟、合理的組織結(jié)構(gòu)和足夠的授權(quán)空間，是CFO可以完成進(jìn)化和發(fā)揮價值的前提。
在周錦昌看來，國內(nèi)的很多企業(yè)尚未為CFO提供更為自由的施展空間。部分企業(yè)，尤其是國企大多沒有CFO的專門職稱，財務(wù)工作的*6負(fù)責(zé)人被稱呼為財務(wù)總監(jiān)或總會計師，這兩者在實質(zhì)上其實存在著較大差異。
總會計師雖然可以在財務(wù)分析、財務(wù)營運、稅務(wù)、風(fēng)險管理上發(fā)揮作用，但是“推動者”和“戰(zhàn)略者”這兩個角色，則由總經(jīng)理代勞。因此，一旦*6的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者淪為“賬房先生”，企業(yè)戰(zhàn)略往往無法順利地通過財務(wù)手段來進(jìn)行把握和調(diào)整。
這一現(xiàn)狀已有改善——中國企業(yè)在世界500強(qiáng)中的數(shù)量每年都在增長，組織結(jié)構(gòu)在不斷優(yōu)化，CFO的素質(zhì)水平、地位作用也在與國際接軌。但是，周錦昌指出，從總體看來，中國企業(yè)CFO轉(zhuǎn)型瓶頸的關(guān)鍵在于兩個因素——CEO/總裁雖然對CFO提出了更高的要求，但是未能為其提供足夠的授權(quán)空間；CFO自身未意識到轉(zhuǎn)型的緊迫性。
“如果CEO覺得CFO要做的僅僅是幫助自己管賬和報稅，那么CFO就沒法轉(zhuǎn)型。”因此，在德勤“CFO轉(zhuǎn)型實踐工作坊”180天轉(zhuǎn)型計劃中，除了CFO本人需要從實踐、人才、人脈關(guān)系三個方面實現(xiàn)突破，德勤還要與其CEO展開對話，幫助他們認(rèn)識CFO對于企業(yè)戰(zhàn)略和部門協(xié)同的重要性。
“我們不引導(dǎo)CFO怎么去做財務(wù)。怎樣去用有限的時間去做最有效的工作，怎樣去培養(yǎng)財務(wù)部門的人才，怎么與股東、CEO、不同部門建立良好的工作關(guān)系更為重要。”
同時，企業(yè)也需要幫助、支持CFO通過經(jīng)營數(shù)據(jù)、管理數(shù)據(jù)的本職工作，主動參與到企業(yè)戰(zhàn)略的策劃與執(zhí)行中來，挖掘出自己的新角色。比如，很多中國企業(yè)都設(shè)有財務(wù)部，CFO可以依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略部署提議成立服務(wù)共享中心。目前很多跨國企業(yè)都已經(jīng)在印度、越南等低成本國家建立該機(jī)構(gòu)，將分散、重復(fù)的非業(yè)務(wù)職能進(jìn)行整合、優(yōu)化和重組，幫助業(yè)務(wù)部門專注于更具戰(zhàn)略意義的經(jīng)營活動中。
在過去，業(yè)務(wù)部門對財務(wù)部門的心態(tài)頗為微妙，他們既需要分到預(yù)算，又要防止自身的指標(biāo)被削減。因此，不提供業(yè)務(wù)幫助的CFO常視為阻礙其發(fā)其展的壁壘，從財務(wù)數(shù)據(jù)中得出的結(jié)論也很容易遭到員工的反對，業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的緊密聯(lián)系被進(jìn)一步疏離。
其實，CFO可以利用自身的溝通優(yōu)勢，將各個部門串聯(lián)起來，使組織行為進(jìn)一步向戰(zhàn)略方向靠攏。比如，CFO可以聯(lián)合CEO、CIO共同推進(jìn)企業(yè)的數(shù)字化變革，向IT部門獲取大數(shù)據(jù)信息，通過銷售部門了解品牌的消費者行為，最終幫助企業(yè)制定市場路線，通過財務(wù)投資來引導(dǎo)業(yè)務(wù)支持。
“未來，合格的CFO必須是快速學(xué)習(xí)者（quick learner）和卓越的溝通者（great communicator）”。周錦昌向界面新聞記者表示，會計工作已經(jīng)不是衡量CFO的首要標(biāo)準(zhǔn)，CFO的轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)關(guān)鍵在于其對于業(yè)務(wù)知識的全面掌握，和基于戰(zhàn)略的內(nèi)部協(xié)同，最終成為企業(yè)的瞭望者，幫助掌舵人制訂未來征途的方向和起航的路程。
但是，要想實現(xiàn)這一圖景，需要努力的不止是CFO，還有掌舵者的進(jìn)一步信賴和授權(quán)。
本文來源：界面新聞