晚上聽了一節(jié)高頓的管理會計體驗課，受到了很多啟發(fā)，之前工作中遇到的覺著有問題的地方，好像找到了一些解決辦法或者思路，且不論正確不正確，都使得管理會計變得更有趣了。
第一、關于總部公共費用的分攤問題
總部的公共費用，如信息化費用、HRSSC費用、FSSC費用等，按照集團貫徹的“誰受益誰承擔”的原則，要按照一定的規(guī)則（大都是按照人員占比）分攤到各個部門。18年底決算時，因年初沒有做這部分預算，所以集團就要求增加實際費用的同時增加預算費用，即預算數(shù)=實際數(shù)，這樣其實會對達成率有一定的影響：
假設原達成率Y1=a/b，增加的分攤費用為x，則增加后的達成率Y2=（x+a）/(x+b)，那么Y2-Y1=（x+a）/(x+b)-a/b=x(b-a)/(x+b)b，當a=b時，Y2=Y1；當a>b時，Y2<Y1；當a<b時，Y2>Y1。所以對于原來達成率比較高的部門是不利的，會降低達成率；對于原來達成率不高的部門是有利的，會增加達成率；只有達成率為100%時，才沒有任何影響。
19年做預算時考慮了這部分費用，但實際決算時，決算數(shù)與預算數(shù)一般不相等，可能大于也可能小于，不管怎樣，都影響了部門實際的達成率?？紤]到“考核是看部門可控的成本”“考核≠考評”，像分攤的信息化系統(tǒng)的費用，并不算是部門可控的費用，所以考核部門時可以不算上這部分費用，評價時再加上這部分費用，以此來分析部門對公司整體的貢獻，可能這樣考核和評價會相對公平一些。除此之外，平臺費用中的租賃費、物業(yè)費等是否也可以這樣處理？有時間考慮一下。
第二、考核指標中增加凈利率指標
凈利率=凈利潤/銷售收入，可以衡量公司收入一塊錢可以帶來多少利潤，用來評價公司的經(jīng)營效率，是杜邦分析體系中一個比較重要的指標，在財務會計和管理會計都比較實用。目前公司的指標分析中常用的是凈利毛利率=凈利潤/銷售毛利，衡量一塊錢毛利可以帶來的利潤情況，但實際上這個指標并不直觀，有了收入之后要先考慮毛利率，然后再到凈利毛利率，可以考慮增加凈利率指標，兩者合起來看，可以更直觀的分析公司的經(jīng)營情況。
第三、不同增值作業(yè)的成本管控思路
今年的疫情使得各個企業(yè)都遇到了很大困難，要想繼續(xù)生存下去，就要降本增效。目前公司是提倡極限降本，節(jié)省費用。參考價值鏈分析，可以將企業(yè)作業(yè)分成增值作業(yè)（如研發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售等）、次要增值作業(yè)（人力、財務、法務、信息管理等）、不增值作業(yè)（如返工、維修、內(nèi)部運輸?shù)龋謩e實行不同的成本管控思路。如對于增值行為，要追加與平衡；對于次要增值行為，要簡化與平衡；對于不增值行為，要完全剔除。
第四、杜邦分析在實踐中的運用
杜邦分析法是一種評價企業(yè)盈利能力和股東回報水平的方法，它利用主要的財務比率之間的關系來綜合評價企業(yè)的財務狀況?；竟剑?/div>
凈資產(chǎn)收益率（ROE）=凈利潤/權(quán)益
=（凈利潤/總資產(chǎn)）*（總資產(chǎn)/權(quán)益）
=（凈利潤/銷售收入）*（銷售收入/總資產(chǎn)）*（總資產(chǎn)/權(quán)益）
=銷售凈利率*總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率*權(quán)益乘數(shù)。
以下將通過案例來說明如何運用杜邦分析方法。
案例1：若奢侈品公司遇到客戶退貨是選擇①直接退款，還是②軟磨硬泡給客戶更換一個價值更高的產(chǎn)品。
選擇方案②。因為奢侈品公司更注重凈利率，總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率不高，雖然軟磨硬泡會耗費一定的時間，但東西銷售出去就會有一定的利潤，若直接退款，則無任何利潤，商品不知道什么時候才能繼續(xù)流轉(zhuǎn)。
案例2：若大眾餐廳遇到客戶退菜，是選擇①直接退款，還是②更換新的菜品。
這個時候選擇方案①。因為大眾餐廳利潤率低，所以更在意資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，直接退款之后，可以增加翻臺率。
所以知識重在運用，不用時它只是躺在腦海里的一串計算公式，拿來分析實際問題時，知識才活了起來。明晚繼續(xù)聽課。
-
關注公眾號
報考咨詢 專業(yè)師資
考前資料下載
- 贊62
